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约翰科特——这才是领导者该做的事情


发布日期:2022-05-10 21:58   来源:未知   阅读:

  举世闻名的领导力专家约翰.科特广为流传的名言:【取得成功的方法是75%~80%靠领导,其余20%~25%靠管理】直接道出了管理能力与领导力对促成企业成功所发挥出的微妙作用。这两种因素几乎决定了企业的成功,显然在大多数情况下我们并没有理清这两者间的关系,甚至将二者混为一谈。不仅如此,哪怕认清了两者间的关系也不见的企业都能恰当的将其搭配组合。在约翰.科特眼里如今的企业多半沦于过度管理,同时却又缺乏领导,大多数企业急需培养领导力。而优秀的领导如果搭配软弱的管理,情况又可能会变得更糟。企业究竟该如何权衡这两种因素?这两种因素间究竟存在什么关系?或者这两种因素究竟有什么根本差异呢?本期思想道将为您一一呈现。

  领导和管理不同,但不同的理由和大多数人所想的或许不太一样。领导并不神秘,它和拥有「个人魅力」或其他奇特人格特质无关,也非少数精英的专属领域。领导未必一定比管理优越,也不是要用来代替管理。

  其实,领导和管理是两个特殊又互补的行动系统。两者各有功能和特有的活动,也都是在现今愈加复杂及变动的商业环境中,成功的必备因素。

  现今美国企业多半沦于过度管理,但缺乏领导。因此,企业急需发展运用领导的能力。成功的企业并不会坐等领袖出现,而是会主动寻找具领导潜力的人,让他们在职场上累积一些与发展潜能有关的经验。当然,经由审慎地挑选、培养和鼓励,一个商业组织内可以有几十人,都扮演重要的领导角色。

  但公司在提升他们领导能力的同时,应该切记,优秀的领导如果搭配不佳的管理,情况并不会变得更好,有时反而变得更糟。真正的挑战在于结合优秀的领导和管理,并让彼此相互协调。

  当然,不是每个人都擅长领导又善于管理。不是优秀的领导者。有些人则拥有优秀的领导潜能,但由于种种因素,很难成为杰出的管理者。聪明的公司会重视这两种人,并尽力将两者组成一支团队。

  然而,若要培养高层主管的人选,公司又忽视近来有很多著作提到人们无法同时做管理和领导,依然试图栽培出「领袖经理人」(leader-manager)。公司必须先了解领导和管理的基本差异,才能开始着手培养顶尖人才同时进行领导和管理。

  管理要克服的是复杂状况。实际做法和程序多半是为了顺应20世纪最重要的发展之一:庞大组织的出现。没有良好的管理,复杂的企业就容易沦于混乱,进而影响到本身的生存。好的管理可让品质和产品获利能力等关键事项,维持相当程度的秩序和一致性。

  相对的,领导要应付的则是变动。近年来领导变得如此重要的原因之一,就是因为商场更趋竞争、也更变化多端。更快速的科技变革、更激烈的国际竞争、市场管制的解除、资本密集产业的生产力过剩、不稳定的产油国组织、垃圾债券(junk bond)的投机客,以及劳动人口结构的改变,都是造成变动的众多因素。最终的结果就是如果只在原地踏步,或只有些微的进步,都不再能带来成功。为了在这个新环境求生存,并能有效竞争,就愈来愈需要做出重大变革。变革愈多,就一定需要更多领导。

  试着想想以下这个简单的类比:和平时期的军队,只要各阶层都有良好的行政和管理,加上集中由高层有效的领导,部队通常就能生存。然而,作战时期的军队,每个层级都要有称职的领导。至今,还没有人想出如何在作战时有效管理军队,他们需要的是领导。

  克服复杂和克服变动,是两种不同的功能,分别塑造出管理和领导的特有活动。每个行动系统都必须做到三件事:决定需要完成的事项、建立能完成待办事项的人员和关系网络,并试图确保那些人实际执行工作。但每个人完成这三项任务的方式都各不相同。

  公司若要管理复杂状况,首先是透过计划和编列预算;像是建立未来的目标(通常是下个月或下一年度的计划),建构完成这些计划的详细步骤,然后分配资源来完成计划。相对地,领导组织进行建设性改革,则是从设定方向着手,也就是拟定对未来的愿景(通常是指遥远的未来),以及制定策略,以推动有助于达成愿景的变革。

  管理的做法是透过成立组织和人员配备,来培养完成计划的能力;组织和人员配备的做法包括:建立组织的结构、设定完成计划需要的职务、安排胜任的人员,并将计划传达给这些人,分配执行计划的责任,然后设计监控实行状况的系统。然而,领导的活动是在人员的调整配合,这表示要针对那些了解新愿景、且能组成团队以致力达成愿景的那些人,向他们传达愿景代表的新方向。

  最后,管理透过控制和解决问题,以确保能完成计划,像是同时正式和非正式地运用报告、会议和其他工具,详细监控执行的结果是否符合当初计划;找出执行偏差之处;然后,利用计划和组织来解决那些问题。但对领导而言,达成愿景需要的是激励和启发,也就是说,尽管变革存在着重大阻碍,但还是会诉诸基本、但往往未曾触及的人性需要、价值观和情感,以带领大家迈向正确方向。

  既然领导的功能在于产生变革,设定变革的方向就是领导的基本任务。人们常把设定方向这件事,和计划、甚至长期计划混为一谈,但这两者截然不同。计划是一种管理流程,属于演绎的性质,设计用来产生有条理的结果,而非促成变革。设定方向则偏向归纳性质。领导人搜集广泛的资料,并寻觅有助于解释这些事情的模式、关系和联结。此外,领导的任务中,属于订定方向的层面,并不会制定计划,而是创造出愿景和策略。愿景和策略描绘的是,从长远的角度来看,一个事业、科技或企业文化应成为什么模样,并清楚说明达成那个目标的可行方法。

  领导的任务中,属于订定方向的层面,并不会制定计划,而是创造出愿景和策略。

  大多数有关愿景的讨论,往往倾向退化变质为高深莫测的东西,暗示愿景是一种神秘的东西,凡夫俗子、甚至才智出众的人也绝不可能冀望拥有。然而,规划出良好的企业方向并不是魔法,而是艰困、有时还相当耗费精力的搜集及分析资讯过程。明确表达这种愿景的人并不是魔术师,而是愿意承担风险、基础广博的策略思想家。

  愿景和策略也并非一定要是出色的创新想法,其实有些最棒的愿景和策略并不创新。有效的企业愿景,总是有一个几乎可说是相当普通的特性,通常当中的想法都已是众所周知。那些想法的组合或形式也许颇为新颖,但有时也并不新颖。

  举例来说,斯堪地纳维亚航空公司(Scandinavian AirlineSystems,简称SAS)总经理简.卡尔森(JanCarlzon),提出一个愿景,要成为全球商务旅行常客心目中的最佳航空公司,他说的这些话,其实是航空界人人皆知的事。商务旅客比其他市场区隔的顾客更常搭机飞行,而且通常愿意付较高的票价。因此,把重点放在商务旅客,航空公司就有机会获得高利润、稳定客源和可观的成长。但在航空这个习于官僚作风而非愿景的行业里,没有一家公司把这些简单的概念组合在一起,并全心投入实现目标。 SAS却起而行,而且成功了。

  愿景的关键不在于原创性,而在于能为顾客、股东、员工这些重要关系人带来多大的好处,以及是否可将愿景轻易转化成实在的竞争策略。不好的愿景容易忽视这些人的合理需要和权利,比方说,把员工福祉置于顾客或股东之上。不好的愿景也可能在策略上不够健全。当一家在业内总是吊车尾的公司,突然说要成为第一名时,这只能说是个空想,而不是愿景。

  过度管理和缺乏领导的企业最常犯的错误之一,就是以为「长期计划」是万能药,可解决本身缺乏方向,以及面对日益竞争、变动的商业环境而无能力因应的问题。但把长期计划当成万能药的做法,误解了设定方向的本质,而且绝不会奏效。

  长期计划向来很花时间,每当有预料之外的事情发生,就得重新计划。在变动的商业环境中,意外往往成为常态,而长期计划也沦为极度累赘的活动。这就是为什么大多数成功的企业,会限制内部规划活动的时间范围。有些公司甚至干脆认定,「长期计划」本身就是一个自相矛盾的词。

  在一个没有方向的公司里,即使是短期计划,都会成为吸收无限时间和精力的无底黑洞。若没有愿景和策略,为规划流程提供一些限制或引导,就该针对每个可能发生的事订定计划。在这种情形下,针对意外状况而制定的计划会没完没了,耗尽重要活动所需的时间和注意力,却仍未提供公司真正迫切需要的明确方向感。一段时间过后,经理人必然对这一切变得愤世嫉俗,而规划流程可能就沦为高度政治化的游戏。

  规划并不能当做设定方向的替代品,而是与它相辅相成。适当的规划流程,有助于实际检视设定方向的各种活动。同样地,适当的设定方向流程,提供了努力的焦点,有助于实际完成计划,也有助于厘清何者是必要的计划,何者是无关的计划。

  现代组织的一个主要特色,就是相互依存;没有人拥有完整的自治权,大多数员工的工作、技术、管理系统和层级,都与许多人连结。当组织试图变革时,这些连结就形成了特殊的挑战。除非许多个人一齐朝同方向前进,否则大家可能会彼此牵制。受了过度管理教育、但领导教育不足的高级主管会认为,让大家朝同一方向迈进,似乎是组织面的问题。然而高级主管必须做的并不是把人们组织起来,而是「校准」(align)人们,调整他们朝向一致的方向。

  经理人建构组织,以创造出尽可能精确有效地执行计划的人员体系。这通常需要作一些可能相当复杂的决定。公司必须选择由各种职务和从属关系组成的架构,选择适当的人员来担任那些职位,提供训练给需要的人,向全体工作人员说明计划,以及决定给予哪些人多少权限。此外,需要建立经济上的诱因,以达成计划,还需要设立一些制度监控执行的情况。这些与组织有关的判断,很类似建筑上的决定,都必须切合特定环境的需要。

  校准人员又是另一回事,比较属于沟通上的挑战,而非设计的问题。首先,校准人员时必须与许多人谈话,人数远比把人员组织起来时的谈话对象还多。对象不但包括经理人的部属,还包括上司、同侪、组织内其他部门的员工,以及供应商、政府官员,或什至顾客。任何有助于完成愿景和策略的人,或者会阻碍执行的人,都是应沟通的对象。

  高级主管必须做的并不是把人们组织起来,而是「校准」人们,调整他们朝向一致的方向。

  试图让人们理解不一样的未来愿景,也是沟通上的大挑战,规模远大于把人员组织起来,以完成短期计划时的挑战。两者的差别很像美式足球队的四分卫,尝试向队友描述接下来两、三场比赛的战术,相对于试着向大家解释下半球季要使用的全新比赛策略。

  不论是用长篇大论,或是透过少数几个精选出的象征符号来传达讯息,人们了解这些讯息后,不见得一定就会接受。所以,领导上的另一个重大挑战就是可信度,也就是如何让人们相信这些讯息。许多因素有助于建立可信度:包括传达讯息者过往的纪录、讯息的内容、传达者的操守和信用,以及言行是否一致。

  最后,人员校准带来的授权方式,在把人员组织起来的过程却极为罕见。有些组织面对市场或科技的快速变化时调适困难,理由之一就是这些公司里很多人有无力感。他们从过往经验中了解,即使他们正确察觉到重要的外在改变,并采取适当的行动,但若是长官不喜欢他们做的事,就会饱受责难。责难的方式有很多:像是「这违反公司政策」、「我们负担不起」,或是「闭上嘴,照我吩咐的去做就好」。

  人员校准则透过至少两种授权方式来克服这项问题。首先,透过沟通,让全公司上下都有了明确的方向感后,较低层级的员工就可以着手行动,而不会受到那么大的责难。只要他们的行为和愿景一致,长官就不太容易会指责他们。其次,既然每个人都瞄准相同目标,因为人们行动彼此冲突而陷入困境的可能性就愈低

  既然领导的功能在于变革,能引发高度活力的行为,对克服无可避免的改革障碍就很重要。设定方向可找到行动的适切路径,有效校准人员,可让大家朝那条路径前进,同样地,成功激励人们,则可确保大家拥有克服阻碍的活力。

  根据管理的逻辑,控制机制会比较系统的行动与计划是否相符,若是侦测到两者有差异,就会采取行动。例如,对管理良好的工厂而言,这意味着规划流程建立合理的品质目标,组织流程建立可达成这些目标的组织结构,控制流程则是在品质出现疏漏时,可以立即侦察到,而且立刻改正,不会拖上三十或六十天才发现。

  基于上述的部分理由,控制成为管理的核心,而非常积极或受到启发的行为,就变得不太重要。各项管理流程必须尽量避免失败,没有风险。这意味着不能仰赖不寻常或难以取得的事。各种系统和结构的整个目的,就是帮助以正规方式行事的一般人,不断成功完成例行工作。这并不令人感到振奋或迷人,但这就是管理。

  领导就不同了。达成宏伟的愿景总是需要能量爆发。激励和启发赋予人们活力,不是像控制机制那样,把他们推往正确方向,而是透过满足人类的许多需求来激发活力,人类需求包括:成就感、归属感、认同感、自尊、掌控自己生命的感觉,以及实现理想的能力。这些感觉深深地打动我们,并诱导出强而有力的反应。

  优秀的领导人,会运用许多不同的方法来激励人们。首先,他们总是以强调听众的价值观的方式,来说明组织的愿景。如此一来,达成愿景的工作,对这些人就变得很重要。领导人也会经常让人们参与有关如何达成组织愿景的决策,或是愿景里与某个人最为相关的部分,如此就能让人们拥有掌控感。另一项重要的激励技巧,就是提供训练和指导、回馈意见和树立角色模范,来支持员工实现愿景的努力,进而帮助人们在专业上成长,并提升他们的自尊。最后一点,杰出领导会肯定员工的成功表现,并提供奖励,这样不但会给人们成就感,也会有归属感,感觉属于一个关心自己的组织。当这些都做到之后,工作本身就会引发来自内心的动力。

  随着商业环境的变化日益明显,领导人愈必须促使大家肩负起领导的责任。若能做到这一点,整个组织处处都会产生领导力,每一个层级的人都担任多重的领导角色。这是弥足珍贵的现象,因为若要在任何错综复杂的业务中因应变化,都必须要许多人自动自发,否则就不会成功。

  当然,来自各种不同源头的领导,不一定会汇集合一,反而可能很容易就会发生冲突。若要多重的领导角色能合作,就必须谨慎透过一些机制来协调人们的行动,而且那些机制,必须不同于协调传统管理角色的机制。

  拥有健全文化的公司里,会有很强的非正式关系网络,这类网络有助于协调领导的活动,就如同正式的结构有助于协调管理的活动一样。最重大的差异在于,非例行性活动和变革需要更多的协调,而非正式的网络能处理这类大量的协调工作。多重的沟通管道,以及由这些管道连结起来的那些人之间的信任,使得调节和适应的过程能持续进行。当这些角色之间出现冲突,上述那些关系也会协助解决冲突。或许最重要的是,在这个对话和调适的过程当中产生的各种愿景,不但相互连结,而且彼此相容,而不是彼此隔离、互相竞争。这一切所需的沟通,远多于协调各种管理角色时的沟通,但和正式结构不同的是,强大的非正式网络可应付这些大量沟通。

  非正式关系网络有助于协调领导的活动,就如同正式的结构有助于协调管理的活动一样。

  非正式关系网络有助于协调领导的活动,就如同正式的结构有助于协调管理的活动一样。

  所有企业内都存在一些非正式关系,但这些关系往往非常脆弱(一些人的关系良好,但大多数则否),要不然就是非常片断(像是行销部和研发部的内部有强大的关系网络,但这两个部门之间的关系网络欠佳)。这样的网络也无法支援多重领导的各项行动。广泛的非正式网络极为重要,如果不存在的话,在重大领导行动的初期,就应该要把建立这类网络视为重点活动。

  尽管领导对商业成功的重要性与日俱增,但大多数人在日常工作上的经验,却不利于培养领导所需的特质。不过,有些公司还是能持续培育出兼具领导和管理能力的优秀人才。网罗具领导潜力的人才只是第一步,同样重要的,是妥善管理这些人的职业生涯模式。能胜任重大领导角色的人,通常都具有一些类似的职场经验。

  其中最典型也最重要的共通点,也许就是在事业早期都遇到过重大挑战。领导人几乎全都在二、三十岁时,就有机会实际尝试领导、承担风险,以及从胜利与失败中学习。这种学习,大大有助于培养广泛的领导技巧和观点。这些机会也让人们了解领导的困难,以及领导带来变革的潜力。

  在他们接下来的职业生涯里,另一件同样重要的发展则是增广格局。出任重要角色,并提供有效领导的人,在接下这些工作以前,一定曾有机会成长,超越大多数经理人职涯的狭隘格局。这通常是因为横向的生涯变动,或是很早就被提拔接下范围异常广大的工作任务。有时候,其他方法也有助于扩大格局,例如,特殊任务小组的工作,或是长期担任一般管理的职务。无论如何,这样发展出的广泛知识,似乎对领导的各个层面都有助益。在公司内部和外部建立的人际关系网络,往往也有帮助。如果有够多的人都有机会建立这类关系网络,这些关系也有助于创造出能支援多重领导行动的强大非正式网络。

  在培育领导人方面做得较好的企业,都很强调要替较年轻的员工创造具挑战性的机会。在许多企业,权力下放就是关键所在。这种做法把责任移向组织较低层级,并在这个过程中,在较低层级创造出更多挑战性的工作。娇生(Johnson & Johnson)、3M、惠普(HP)、奇异(GE)和众多其他知名公司,都将这个方法运用得相当成功。当中有些公司还尽可能创设许多小型单位,目的是让较低层级也出现大量富挑战性的一般管理工作。

  不论是正式还是非正式,关键都在于明智地评估,何种可行的人才培育机会,符合每位人选的需求。

  不论是正式还是非正式,关键都在于明智地评估,何种可行的人才培育机会,符合每位人选的需求。

  有时候,这些企业还强调透过新产品或服务来成长,以发展出更多具挑战性的机会。 3M行之有年的一项政策,就是要求至少有25%的营收,是来自过去五年内问世的新产品。这样做会鼓励设立小型的新事业,因而能为具备领导潜力的年轻员工,提供许多测试和培养更多能力的机会。

  几乎只要靠这些做法,就足以让员工做好准备担任小型到中型的领导工作。但如果培育人才担任重要的领导职位,就需要高级主管花费更多心思投入,而且往往需要相当长的时间。首先,要在拥有绝佳领导潜力人才的职涯初期,就看出他们的潜力,然后确认他们还需要哪些训练,以拓展和培养他们的能力。

  再强调一次,这个过程并没有什么神奇之处。成功企业所用的方法,其实是出乎意料地直接。他们特意让资深的管理阶层,注意到年轻员工和较低层级的员工。然后由高级主管自行判断可造之才,以及培养那些人才需要做哪些事。高级主管彼此也会讨论自己尚未定案的初步结论,以便作出更正确的判断。

  这些公司的高级主管一旦了解哪些人有可观的领导潜力,也清楚这些明日之星需要发展哪些技巧,就会花时间设计培育计划。有时候,这些工作属于正式接班计划,或是高潜力人才培育流程的一部分,不过通常都是用比较非正式的方式来进行。不论是正式还是非正式,关键都在于明智地评估,何种可行的人才培育机会,符合每位人选的需求。

  为了鼓励经理人参与这些活动,领导力良好的企业,会表彰并奖赏成功培育出领导人的人。不过它们很少是提供正式的薪酬或发放红利,因为很难精确衡量这方面的成就。但这却是在决定升迁时的考量因素之一,对最高几个层级的职位尤其如此。这么做的成效似乎很不错。当公司告知员工,未来的升迁将有某种程度,取决于培育领导人的能力,即使声称领导力是无法培养的人,也会设法培养领导人。

  这种种策略,都有助于塑造出重视坚强领导、努力创造领导力的企业文化。在今日世界居主流地位的复杂组织中,我们需要更多人提供领导,同样地,我们需要更多人建立能创造领导力的文化。制度化地建立起以领导力为重心的文化,是领导人最重要的行动。返回搜狐,查看更多

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